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《EPC工程管理实例——以上海环球金融中心及相关工程为例(PPT 62) 》 -
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资料内容介绍:


上海环球金融中心(SWFC)工程慨况

上海环球金融中心工程
(Shanghai World Financial Center,简称SWFC工程)


业主方:上海环球金融中心有限公司
上海秀仕酒店经营有限公司
上海秀仕观光会务有限公司
设计方:KPF建筑师事务所(美)
入江三宅设计事务所(日)
构造计画研究所(日)
赖思里·罗伯逊联合股份公司(美)
建筑设备设计研究所(日)
华东建筑设计研究院
中船第九设计院
中建上海建筑设计研究院

总承包商:
中国建筑股份有限公司牵头
与上海建工组成的总承包联合体(外部)
中建股份的3家公司组成联合体(内部)






基桩:2129根(直径700mm钢管桩,最长达84米)
混凝土:约26万多m3
土方量:约26万m3
钢筋:约4.7万吨
幕墙:9.5万m2
电梯:91部,扶梯35部
钢结构安装:6.7万吨
ALC板:14.4万m2
10吨/小时燃油/气锅炉6台、冷冻机组8台
35千伏、10千伏变电所16座、10千伏2500KVA应急发电机组4台
垂直运输量约22万吨(其中约9万吨使用塔吊)

本工程的机电工程造价比例最大,机电工程采用EPC模式进行管理。
总承包商需要配备具有设计背景经验又懂得施工工艺的机电协调员实现机电工工程内部各专业及其与其他专业工程的协调。(案例:SWFC的机电协调员的聘用)

(1)“GPS卫星定位技术”用于测量
“环球”大厦在采用激光铅直仪与经纬仪控制塔楼同心度的基础上,采用GPS技术进行复核,将大楼的同心度控制在了20mm以内,垂直误差创造了26万分之一的新记录。

(2)工程质量远程验收系统的研发

本工程在450米长的竖井中所采用的悬挂高压电缆敷设工法在世界超高层建筑中还是第一次使用,在竖井内吊装电缆及采用两台卷扬机分段提升的吊装技术属国内首创。

预制组合立管施工工艺,即将管井内立管按每二至三层分为一节,同一管道井内的多根管道连同管道支架一起预先经过体系设计、理论计算、在工厂内制作装配成一个个单元管段,运至施工现场,与结构同时吊装组对施工。垂直运力资源的节省及精度的提高。


双轿厢电梯提高运乘效率;
正压电梯井道(逃生通道)技术的创新
高速电梯防晃技术;
火灾自动迫降技术的创新;
电梯下行自动发电技术;
双层轿箱的平层微调创新技术。

为解决施工场地短缺难题,在土方开挖量达25.63万m3的施工期间在保证了周边环境安全及逆作施工安全的条件下增加了4000多平方米的临时周转场地。

(8)大体积高性能混凝土浇筑、防裂以及“一泵到顶”(492m)的混凝土综合施工技术;
该工程大底板混凝土约5.63万m3,最厚处为4.5m,外筒(地下室)墙厚为1.4-3.4m,核心筒的墙厚为1.8m。
(9)大型、复杂钢构件吊装、厚钢板焊接及铸钢构建的制作焊接等新技术;
钢结构安装总重量为6.7万吨,钢构件截面大、单件重、连接复杂,最多达12方向的钢结构连接件刷新了国内钢结构安装的新纪录。
(10)超高层建筑施工阶段“接力式” 消防供水体系;
……

(施工技术,若感兴趣以后再交流)

上海环球金融中心(SWFC)工程慨况
1.建设工程总承包管理模式
建设工程的项目管理模式,从不同视角、根据不同标准 >标准有很多类型。从总承包商的视角看,基本类型有两类:
传统的施工承包/施工总包;
工程总承包。

建设工程总承包管理的各种模式为大家提供了一个共同思考的理论框架。在工程实践中,尤其是特大型项目,因为工期长、投资巨大,随着前提条件的变化,业主与承包商之间将有可能通过相互协商不断调整工作内容。而且,大型项目的结构复杂,为了充分发挥各种模式的优越性或者现实可行性,往往可能是多种模式的混合体。
因此,理论上,总承包模式及其变型追求严谨性和普适性;实践中,总承包模式及其变型更在乎灵活性和实用性。
SWFC工程就是一个典型的案例。

2.中国建筑企业首次担当超高层建筑工程的总承包商
3.SWFC工程的项目运行体系简况



(1)在国内尚不成熟市场环境下管理国际工程,推动国内建筑企业适应国际惯例。
上海环球金融中心项目总包合同选用了FIDIC1987年第4版合同文本,指定分包商合同选用了1994年第1版的FIDIC合同文本。指定分包合同划分为58个标段,工作交界面达939项。
SWFC工程的合同系统是FIDIC文本与日本、中国建筑管理惯例的融合体。在总包管理框架下的分包商有直营、指定、业主直接分包三种形式,“总承包合同”为英文,日常工作语言为日语、英语和汉语。
(2)“二次”施工图的设计及深化设计降低工程的建造成本 由于传统设计院与施工企业是两个成本核算体,所以各算各的成本账。对于工程总承包项目,总包或专业分包应将深化设计和建造成本控制纳入自己的管理重心。“二次”设计和深化设计是控制建造成本的基石。同性能替换或优化设计是总包和专业分包降低建造成本的最有效手段。为了开展工程总承包业务,建筑企业应重点培养一批既懂设计又懂施工,还会成本测算的复合型人才。 (案例:“森式天花板”替代;项目设计人员聘用的“薪酬 >薪酬双轨制”)

(3)许多在施工承包中形成的管理观念需要彻底转变
“按图施工”、“重视施工技术、忽视商务管理”等习惯做法成为总承包管理的制约因素,不利于有效获取总承包项目的收益;
“无视合同条款的严肃性,盲目承接项目”是承揽工程总承包项目的最大风险
总包商要为业主和分包商三者利益着想,以“共赢”思想来实现工程目标;
具备核心技术的专业分包商等优质社会资源的整合需要严格的游戏规则,国际惯例、职业精神、履约守信等是保障项目正常推进的关键因素;
……

(4)充分利用合同条款和变更机会获取补偿
总承包合同一般采用固定总价模式,“总价不可调”的约束是有条件的,当市场波动超过一定幅度(如合同价的10%)时,承包商可以与业主谈判价格补偿。
案例1:SWFC电气工程的铜涨价补偿
案例2:高区空调工程的报价方案调整(四条基本原则)

(5)总包要拥有对分包的控制权,建立反索赔体系。
通过合同条款中的工程款支付等方式约束分包商的违约行为。案例1:SWFC总包对分包付款方式的调整及有效解决某国际著名幕墙专业公司的索赔

上海环球金融中心(SWFC)工程慨况


(3)1977年,FIDIC合同条件作了再次修改,同时配套出版了一本解释性文件,即“土木工程合同文件注释”。
(4)1987年颁发了FIDIC第四版,并于1989年出版了《土木工程施工合同条件应用指南》。
直到1999年以前,该联合会共制定和颁布了:
《土木工程施工合同条件》;
《电气和机械工程施工合同条件》;
《业主和咨询 >咨询工程师协议书国际通用规则》;
《设计--建造与交钥匙工程合同条件》;
《工程施工分包合同条件》等合同系列。



设计、采购和施工一体化即EPC工程总承包模式是成功实施BT、BOT项目的基础,有融资性质的BT、BOT项目中的B就等于EPC;
通过EPC模式经历了建设项目从扩初设计到竣工验收、交付的全过程管理,才能够真正掌握项目建造的全部成本要素;
施工承包只给承建商提供了发挥施工技术优势的空间,承建商只是通过施工方案优化控制项目建造很有限的部分成本要素;工程总承包使承包商有机会通过设计优化以及EPC一体化,在保证质量前提下,降低整个工程的建造成本。

总包是业主的“大管家”

管理理念:所有参与者共赢

迫于市场竞争压力或者为了追求某些重大工程项目的社会影响力,在投标时常采用“零利润 >利润”或“负利润”报价,如何扭亏为盈?
通常的做法是通过施工阶段进行“二次经营”即过程中的“签证”来增加收入。事实上,合同签订以后,扭亏的操作空间小、难度大。特别是信守合同的国际工程而言,几乎不可能。
今天,结合SWFC中标后的合同谈判及合同管理经历,探讨承包商如何消除和调整合同中的“霸王条款”(风险与责任不对称等)实现与业主的“对等沟通”(从弱势走向基本平等)。



项目管理不只是施工现场的管理,从合同条款谈判时整个项目管理的过程就已经开始了。
一个成熟的国际承包商应该深入了解自己什么时候会有哪些风险,并寻找最低的成本方式来控制风险。中标后签约前要认真审核合同的内容,不要忽视合同中任何一项条款的约定,在签约阶段就尽可能把风险防范的成本包含在造价里。
在国际承包工程项目中,所有白纸黑字都要成为“呈堂证供”,一旦签订,就是你向对方的承诺,就是双方达成并必须遵循的“法”,是事后发生矛盾后裁决的依据。

把签约项目的风险锁定在自己能够预见和化解控制的范围以内是考量承包商是否成熟的基本条件之一。
上海环球金融中心工程(简称“SWFC”工程),这个项目我们中标之后到正式签订合同,前前后后谈判花了5个多月,一轮谈判就要持续10多天,有时一天要谈16小时。每项条款逐个“过滤”,双方稍有分歧就会重新作澄清,之后还要找到一个双方都能接受的名词来明确定义。
案例1:上海-东京-上海《协议》6项条款的产生
案例2:“Current laws”-“当时的法”和“现行的法”。


重视合同条款谈判是恪守承诺的基石
对于一个合格的承包商来讲,合同条款的审查、修订的谈判过程其实是对自己未来风险的预测和化解、防范的过程,如果在这个阶段能够把合同条款吃透,把该防范的东西都防范好了,以后就会省去很多后处理“麻烦”的成本(时间、精力和金钱)。尤其是对于合同中可能存在的对方设置的隐性“地雷”,要善于挖掘,或者在地雷四周插上“标记”。如果水平足够也可“反布雷”。
如:在特定条件下拥有扣款权力、、
有些人认为谈合同斤斤计较,在业主面前没有大公司的“气度”,认为签合同与实施工程是两回事,这种观念是错误的。
7.合同条款引用要注意各文件的优先次序(权重)
8.SWFC总承包的合同谈判成果
(1)简化了合同款支付程序、调整付款比例-降低自由资金的占用
从原先按时间比例支付总包“开办费”,改为每六个月按“里程碑式”付款;
缩短专业工程款的付款周期(从6个月到2个月到1个月付一次,乃至获得20%的预付款)。
(2)重新对投标工程量清单进行调整
得以弥补、调整投标中的差错,尽可能早收,减少垫资;
(3)合同款首次支付时间前移2个月-缓解了自有资金压力;
(4)通过逐条审核删去或修订几十条明显对总承包商不利条款。
(5)业主同意承担因保函范围增加而产生的费用,补偿了相应增加的成本

(6)大幅化解了总包的风险
业主同意将部分指定分包的误期罚款提高至与总包相同(除群楼幕墙外全部提高至80万/天)。增加了指定分包的延期罚款压力促使其与总包齐心保工期(大兵团过江)。
(7)延期罚款将封顶
改变了投标初始条件中工期延误罚款不封顶的规定,业主同意从不封顶调至包含指定分包20%,又降低至15%,04年9月2日又降到了合同总额的10% ,大大地降低了总包的风险。
(8)总包对指定分包的协调管理费率从原先的平均2.12%提高至4%
(9)指定分包的保函未经总包同意不得转让

(10)指定分包的工程款必经总包支付,从而增强了总包对指定分包的控制力度
(11)工期关键线路上选择有良好合作记录的机电分包 强调指定分包与总包的关系直接影响本项目最敏感的工期问题,迫使业主为解决工期矛盾而在中建与合作伙伴之间选择四个与建筑物的结构施工进度关系密切的标段的担当者。
(12)尽管业主采用严格保密、“背靠背”的谈判策略来压低中建与合作伙伴专业分包商的价格,但在总包合同谈判中业主理解了选择中建的专业公司担当分包有利于“极限工期”的实现,在机电指定分包的竞争中中建与合作伙伴取得了双赢的结果。


(1)风险识别及以及化解风险的操作体系;
风险主要有漏项、量差、价差及汇率波动四类。
案例1 SWFC工程不锈钢烟囱报价-漏项
案例2 SWFC工程标示牌工程-价差
案例3 SWFC工程的钢材采购-物价波动
案例4 埃及某工程的汇率损失教训-汇率波动

(2)总承包管理及报价


(3)三个保函的风险防范

(4)工程保险的有效管理

(5)施工图纸设计深度的把握及“二次”设计的成本评估


 
 
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