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《EPC 工程总承包项目管理(DOC 32)》 -
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资料内容介绍:

目 录
1 总则 1
2 项目管理的内容 3
3 项目管理的组织 3
3.1 一般规定 3
3.2 任命项目经理、组建项目部 4
3.3 项目经理的责、权、利 4
3.4 项目部职能 6
3.5 项目管理目标责任书 7
4 项目管理策划 7
4.1 一般规定 7
4.2 项目策划内容 8
5 设计管理 9
5.1 一般规定 10
5.2 设计与施工、采购的接口关系管理 10
6 采购管理 11
6.1 一般规定 11
7 施工管理 12
7.1 一般规定 13
7.2 施工计划 13
7.3 施工分包管理 13
7.4 施工进度控制 14
7.5 施工费用控制 14
7.6 施工质量控制 14
7.7 施工安全管理 15
7.8 现场管理 16
7.9 技术管理 17
7.10 施工变更管理 17
8 设计管理、采购管理、施工管理的总体接口关系与协调 18
9项目资源管理 19
9.1 一般规定 19
9.2 人力资源管理 19
9.3 设备材料管理 19
10 进度管理 20
11 质量管理 20
12 成本管理 >成本管理 21
13 安全、职业健康与环境保护管理 22
14项目风险管理 23
14.1一般规定 23
14.2项目风险识别 23
14.3项目风险评估与风险响应 24
14.4实施 >项目实施中的风险控制 24
15项目合同管理 24
15.1 一般规定 24
15.2 合同的履行 25
15.3 合同的变更 25
15.4争议、索赔 26
15.5 合同风险 26
15.6项目合同文件 26
15.7合同终止与后评价 26
16项目沟通信息管理 27
16.1 一般规定 27
16.2 沟通与信息管理 27
16.3 文件管理 27
16.4 信息安全及保密 28














1 总则
1.1 为了提高建设项目工程总承包的项目管理水平,促进建设项目工程总承包项目管理的科学化、规范化,根据国家相关法律法规和施工管理规范,结合公司实际情况,制定本方案手册
1.2 为保证项目产品和服务的质量,满足合同及相关方的要求,公司建立覆盖设计、采购、施工、开车试运行全过程的项目管理体系、质量管理体系、HSE(职业健康、安全管理和环境管理)体系。
1.3工程总承包采用科学的项目管理技术和项目管理方法,进行工程质量、安全、成本、进度等方面的综合控制,实行项目经理责任制和项目成本核算制。项目经理责任制和项目成本核算制是实施工程项目管理的核心内容,是实现工程总承包(EPC)项目管理的关键。



2 项目管理的内容
2.1 工程总承包项目管理是以整个工程项目为对象,以施工图预算、投标报价为依据,以履行合同为目标,“项目管理目标责任书”为纽带,以实现工程项目的社会效益和经济效益为目的,实行从项目前期策划、招投标、开工到竣工验收、交付使用一次性全过程的经营管理活动。
2.2 工程总承包项目管理包括项目部的项目管理活动和公司职能部门参与的项目管理活动。
2.3 工程总承包项目管理的内容是体现由公司决策、项目部实施的项目管理活动。
2.4工程总承包项目管理的要点
(1)在合同条件下启动项目
工程总承包项目业主和EPC总承包商双方的责任和风险都很大,因此必须强调在合同条件下启动项目。但由于政府干预、主管部门指令、EPC总承包商为了赢得项目让步等原因,造成在项目合同尚未签订就启动项目的情况屡有发生。合同尚未签订,工程总承包的范围、风险分担、责权利均未明确,.在这种情况下启动项目,必然会出现项目多变,纠纷频发,造成,欲速则不达”的结果。
(2)强调项目综合管理
工程总承包项目管理的实质是E、P、C的综合管理,如果不强调综合,就失去EPC总承包的意义。工程总承包项目综合管理是项目经理的职责,有经验的项目经理能熟练地协调、平衡和控制E、P、C之间及项目管理各要素之间的相互影响,满足或超出项目干系人的需求和期望。
(3)缩短建设周期
工程总承包项目管理充分发挥在EPC总承包商一个主体协调下实施项目的优越性,尽可能实行设计、采购、施工进度的深度交叉,在保证EPC各阶段合理周期的前提下,缩短总建设周期,为业主创造最大的效益。
(4)着眼于最终产品(工程)质量
工程总承包项目管理,EPC总承包商承诺向业主提供具备使用条件的、保证最终产品(工程)质量的工程。而传统的分别承包的情况是设计、采购、施工单位不可避免地持有不全面的质量观。设计单位只考虑设计质量,采购单位只考虑采购质量,施工单位只考虑施工质量,而当他们之间发生矛盾时,很可能会出于己方利益考虑,出现各持己见、互不相让的现象,这实际上就会影响整个工程的最终质量。
(5)服从整体优化
与着眼于最终产品质 >品质量一样,工程总承包项目管理强调局部优化服从整体优化的观点。工程项目是一个系统工程,是一个整体,整体优化才是最终的目标。E、P、C分别承包,有一种设计、采购、施工各自关注局部优化的倾向。工程总承包项目管理着力克服和解决上述问题,为使工程项目达到整体优化的目的,采取许多措施,例如将采购纳入设计程序,能保证设计图纸和采购设备和材料的质量;进行可施9-l生分析,能优化设计方案和施工方案;试运行工程师审查设计图纸,能使设计满足试运行的要求等。
(6)重视HSE管理
在工程项目管理中,HSE(健康、安全、环保)管理越来越被重视。在工程总承包项目中重视HSE管理,主要应做到以下几个落实:组织和职责落实、文件落实、管理落实。
(7)加强项目文档管理
项目文档管理是当前工程总承包项目管理的薄弱环节之一,严重影响了 项目地顺利实施。因此,为加强项目文档的管理应采取一系列的措施,包括:
>策划工程总承包应产生的文件,在项目前期阶段提出文件清单。
>统一文件的内容、深度和格式。
>制定文档管理程序。
>明确文档管理职责。
>落实专职项目文档管理人员。
(8)做好项目收尾工作
工程总承包项目管理的收尾工作包括合同收尾和管理收尾两个方面。合同收尾包括业主验收(机械竣工之后管理权的移交,签发接收证书)和缺陷通知期满,签发履约证书。签发接收证书主要是办理好文件和装置设备的移交以及费用的期中结算。签发履约证书,主要是进行最终决算,提交结清

 
 
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