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《EPC 工程总承包项目管理实务(PPT 94)》 -
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资料内容介绍:

EPC工程总承包项目管理实务
工程项目管理专家 任辰非
一、EPC合同管理
1,招标合同文件的评价
一、EPC合同管理
1)招标项目的背景
2)招标项目是资金来源
3)招标项目的质量进度安全社会责任要求
4)工程的市场前景和市场要求
5)企业自身能力的考虑
6)竞争对手评估
案例


一、EPC合同管理
7)工程技术与专门技巧的应用

8)合同条件与总承包的风险

9)项目价格的确定与策略
一、EPC合同管理
2,总承包项目投标文件的策划编制
一、EPC合同管理
1)项目目标的策划与评估


2)项目合同条件的响应
一、EPC合同管理
3)工程总承包合同条件的分析与响应方法


4)项目工作结构与合同结构的分析与实施
一、EPC合同管理
5)项目可行性报告和项目建议书的关键参数研究


6)项目方案或初步设计的概念设计

案例
一、EPC合同管理
7)项目限额设计方法的应用


8)项目施工技术与方法的策划
一、EPC合同管理
9)项目设计、施工、采购、试运行的一体化控制

10)项目工程质量标准 >标准、进度计划、安全环境要求

11)项目工程总造价的汇总研究
一、EPC合同管理
2,投标合同价的确定
一、EPC合同管理
1)总承包项目标价测算的原则
  承包商应根据工程承包市场在不同地区的技术、劳动力、材料等成本与价格差异较大的特点,因地制宜,灵活处置,为工程标价测算和项目中标提供竞争优势。
一、EPC合同管理
(2)计算工程量
  在总承包项目投标期间施工图没有确定的情况下,须根据项目可研报告或初步设计进行工程量评估。
案例
一、EPC合同管理
  1)报价人员首先要熟悉和了解项目,审核业主要求,仔细阅读设计说明和技术规范,估算项目工程量。在此基础上,对工程量进行分析,是否有漏项、重复项,是否有多计或少计工程量的科目。
  2)计算工程量,除了计算BQ单提供的显性工程量外,还要计算隐性工程量,如模板等周转材料、临时施工便道、临时设施、施工场地,临时水、电接入等施工辅助工程量,以确保项目不漏项。
一、EPC合同管理
(3)选定相关参照体系
  1)参照国内工程建设标准,不同行业有不同的行业定额,如铁路、市政、公路、水利等。不同的地区又有各自不同的地区定额,报价人员要确定使用何种定额体系作为标价计算的基础。
一、EPC合同管理
  2)为了标价计算的合理性和科学性,一个项目只能选用一种定额体系。
  3)采用同类似项目的相关参数;
  4)考虑承包商项目设计、施工优化的竞争力。
一、EPC合同管理
4)确定人工、机械、材料基础价格
通过标前会议和现场调查取得的人工费、材料费、机械购置租赁费、水电交通通讯费、各种其他费用等确定相关基础价格

案例
一、EPC合同管理
(5)复核总报价
  项目总报价=直接费+间接费+暂定金额+上级管理费+(利润 >利润+风险费)。
  在编制完项目总价以后,报价人员还要做以下工作以复核项目总报价。
一、EPC合同管理
  1)宏观造价指标分析
  项目总报价出来后,要和调查所得到的同类项目的宏观造价指标,做价格分析,以保证本项目的报价不出纰漏并在合理范围内。
一、EPC合同管理
  2)微观单价分析
  为使报价合理,除了做宏观指标分析以外,还应做微观单价分析。
  3)通过施组复核价格
  通过施工组织设计中的工料机直接费用的测算,与用定额为基础计算出来的价格进行比较,使价格的调整有一个参照系。
一、EPC合同管理
  4)咨询 >咨询项目所在地专家和业内人士的意见
  在许可的情况下,应征求项目所在地咨询设计机构、工程承包从业人员对项目技术方案和价格的意见,并及时修正和调整项目报价。
一、EPC合同管理
3,总承包合同风险的考虑

主要风险点的应对与响应
一、EPC合同管理
1)设计风险
  1)风险因素:设计延误,工程设计遗漏,设计缺乏深度,不符合当地相关规范标准,设计不满足业主要求,设计变更,设计工程量不确定或者失误,设计与施工脱节,设计成本超支,设备材料选型脱离市场情况等。
一、EPC合同管理
  2)应对与响应措施:对设计分包进行资格审查,进行风险识别评估,选择最佳的设计分包推荐给业主;向保险公司投保职业责任险;对设计方案的标准,设备材料选型进行审查和评估;按照有关规范标准对设计图纸进行审核,推行限额设计。
一、EPC合同管理
2)采购风险
  风险因素:采购设备不符合规范要求,采购违反合同或者当地的要求,采购价格偏高,采购需求和进度计划不合理,采购人员的经验不足,仓储管理混乱、堆放场地不足,采购招投标过程耗时过长,采购合同出现纰漏,供应商 >供应商品质 >品质量不合格,运输装卸过程中出现损坏,质检风险,厂家后续服务不到位等。
一、EPC合同管理
  应对与响应措施:对采购分包商进行资格、诚信质量体系审查;对采购人员进行施工图设计交底,对采购方案进行评估,选择最佳采购方案;建立科学的、分工合理的、配套成龙的招投标体系,确定一整套保证招投标有效运转的规范,同时,积极协调与业主之间的沟通;准确预计材料需用时间与数量,防止供应中断,影响工期;避免材料存储过多,积压资金,占用堆积空间;
一、EPC合同管理
(3)施工风险
风险因素:地质风险,不可抗力风险,施工方案不适宜,施工设备选型不合适,施工工艺不合适,劳动力不足,现场生产组织不合理,施工未按设计进行,施工不满足当地环保要求。
一、EPC合同管理
  应对与响应措施:加强地质勘探工作;做好自然灾害应急预案;对分包商进行资格审查,选在最佳施工分包;购买保险;重大施工方案要经过审查与评估,设备使用计划要有审查与评估,施工工艺要多方案进行比选,选择最佳施工工艺;施工要进行设计交底;做好施工环保评估。
  
一、EPC合同管理
(4)试运行风险
  风险因素:试运行未满足规范标准要求,试运行准备工作不足,操作人员不熟悉,误操作,人员安全,备料备件不足,配件潜在质量缺陷,不遵守操作规程。
  应对与响应措施:做好试运行计划,检查备料备件准备情况,人员定岗,责任到岗,周密组织。
一、EPC合同管理
(5)合同管理风险
  风险因素:资金风险,组织协调风险,合同风险,决策风险
管理措施:规范合同变更管理;加强复合型人才的引进与培养;实行采购保险。
一、EPC合同管理
6)质量风险
  风险因素:质量管理过程缺失,质量管理制度不完善,质量管理制度执行不严格,使用了不合格原材料,施工工艺有缺陷,施工人员能力不足,施工未按照技术标准执行。
一、EPC合同管理
  应对与响应措施:审查评估质量管理体系;严格执行质量管理制度;施工工艺执行评审程序;选择合格分包队伍;施工前进行技术交底并进行技术交底审查;质量竞优活动。
一、EPC合同管理
(7)工期风险
  风险因素:工作分解不合理,工期计划编制不合理,工程变更,外界滋扰,工程地质复杂,战争,施工安排不合理;返工,业主咨工刁难。
一、EPC合同管理
  应对与响应措施:围绕目标要求确保工期计划及时评审;搞好合同管理以及索赔管理;现场施工管理准确单位;选择合格分包商;加强与业主咨工沟。
一、EPC合同管理
(8)成本风险
风险因素:预算编制不合理,成本控制体系缺失,成本过程监控缺失,工程变更,工程量估算风险,市场价格波动,施工方案不当,安全环保特殊要求,投标失误,设计失误,地质变化
一、EPC合同管理
  应对与响应措施:以设计优化为龙头,建立健全成本管理体系;建立健全变更管理制度;科学安排采购;评审施工方案;购买保险;加强地质勘探。
一、EPC合同管理
(9)集成化管理风险
风险因素:设计、施工、采购、试运行一体化风险,设计与施工工作界面衔接风险
应对与响应措施:合理确定总承包工作界面,科学界定工作界面的责权利,科学策划设计、施工、采购、试运行的集成方法,保证接口环节的利益平衡
一、EPC合同管理
4,总承包合同的履行控制
一、EPC合同管理
总承包项目的合同履行控制工作主要包括合同谈判、签约、变更、索赔、违约与终止等。
承包商应以总承包合同适用法律为基础,对合同进行有效管理与控制。
案例
一、EPC合同管理
(1)承包商在履行合同时应遵循全面履行、诚实信用以及协作履行的原则,遵守适用法律法规,尊重当地宗教信仰和社会公德,承担公司应承担的社会责任和义务。
一、EPC合同管理
(2)工程总承包合同一般由下列文件构成(按文件优先次序排列):合同协议书、业主要求、投标书和合同协议书中列出的其他文件。
一、EPC合同管理
(3)总承包合同至少应包括合同术语和措辞定义、工程范围、建设工期、工程的开工和竣工时间、工程质量、合同价格及付款、技术资料交付时间、材料和设备供应责任、竣工验收、质量保修范围和质量保证期、双方相互协作等核心内容。
一、EPC合同管理
(4)总承包合同至少应包括下列程序性规定:履约担保程序、现场移交程序、进度付款申请与支付程序、竣工结算与最终结算程序、承包商文件审核与批准程序、工程量联合测量程序、变更程序、价格调整程序、隐蔽工程检验程序、试验程序、竣工试验(单机试运、联动试运和投料试运)和竣工后试验程序、工程接收程序、终止合同程序、缺陷修补程序、不可抗力事件处理程序、索赔程序、工程争端解决程序等。
一、EPC合同管理
(5)承包商为履行总承包合同而订立的其他各类分包合同应与总承包合同共同构成项目合同管理与控制的范围。
一、EPC合同管理
(6)承包商应建立工程总承包合同评审制度,包括合同评审专家组成员遴选、评审指标体系、总承包合同风险评级、总承包合同各级风险的应对措施等制度。
   合同详审组专家应具有丰富的总承包工程合同管理的经验,具备识别和应对工程总承包项目风险的经验和能力。
一、EPC合同管理
   工程合同评审指标体系旨在为合同评审专家组成员对总承包工程合同进行评审提供全面、客观的评审指标。针对具体项目和承包商经营实力的变化,由评审专家组确定各指标的权重。
   总承包合同风险评级是合同评审指标体系的基础上,确定拟承包项目的风险等级,并据此做出是否投标的决策。在决定投标的情况下,确定总承包合同的风险应对措施和制订合同谈判策略。
一、EPC合同管理
(8)工程总承包合同管理从购买招标文件即应启动承包商的合同管理职能,并在投标过程中形成合同管理要点大纲。拟在中标后承担履行合同的承包商项目经理和关键人员应参与全程投标。

案例
一、EPC合同管理
(9)承包商应实施全员合同管理,建立全员合同管理体系,包括全过程、全项目管理要素、全员参与和全制度方法体系。
   全过程合同管理是指合同管理活动覆盖从投标、中标、设计、采购、施工安装、试运行、质量保修到合同解除的全部履约过程。
二、采购管理
1,采购需求管理
二、采购管理
工程资源计划与采购需求计划


采购计划与平库


采购渠道的确定
二、采购管理
2,采购计划与合格供应方、承包方的选择

1)采购供方的获取


2)采购供方的评价
二、采购管理
3)采购供方的选择与确定


4)采购供方的合同与签订
二、采购管理
3,采购招标的策划与合同条件

单价合同

总价合同

成本加酬金合同
二、采购管理
合同条件与类型的确定


合同的内容策划

案例
二、采购管理
4,招标的管理与实施

招标采购的策划方案


招标采购与总承包进度计划的一体化实施
二、采购管理
招标资格预审

开标

评标

决标
二、采购管理
5,招标价格的确定

最低价中标

适宜价中标

综合考虑
二、采购管理
6,招标的合同谈判与签定

招标条件的纠正

风险因素的考虑
二、采购管理
合同谈判的方法


合同签订与索赔

索赔的实施
案例
三,项目成本管理
1,成本目标与成本计划

1)项目成本目标的策划与确定

2)项目资源计划与成本计划
案例
三,项目成本管理
3)项目成本计划的综合考虑

-设计优化与创新

-设计与施工集成化
三,项目成本管理
-施工优化

-采购优化

-开源节流方式的成本控制
三,项目成本管理
成本计划的编制
以项目设计、施工集成化为基点,贯穿总承包项目的动态全过程,基本方法包括:匡算、估算、概算、预算,其中概算和预算应建立在详细的设计、技术文件基础之上。
三,项目成本管理
5)项目成本计划内容
                                                                                                                                                       项目成本计划应体现按照生产要素确定的各项工程发生的生产耗费和按照生产费用的经济用途编制的各项工程的建造成本。具体可包括:
三,项目成本管理
(1)每项费用发生的时间

(2)成本对象

(3)预算数量
三,项目成本管理
(4)预算单价                                                                                                                                                  (5)预算金额
(6)责任人员
(7)可查询的文件

案例
三,项目成本管理
2,成本管理的全过程控制
项目成本管理的过程节点
三,项目成本管理
成本节点的控制与项目全生命期的管理方法

项目成本的生命期控制
三,项目成本管理
3,项目成本的开源节流
设计优化

施工优化
三,项目成本管理
采购优化
试运行优化
集成化的管理方法

案例
三,项目成本管理
4,成本核算与成本控制

1),总承包项目成本核算的方法
三,项目成本管理
项目经理应组织相关人员进行成本核算,按成本管理层次、有关成本项目以及总承包项目进展的不同阶段对成本计划加以分解,明确各级责任,制定编制实施成本核算。
三,项目成本管理
2),项目成本核算的费用归集、数据统计应由专人负责实施,相关内容应考虑:
(1)设计、施工、采购、试运行的集成风险和效益成本;
(2)设计与施工一体化的成本优化机会;
(3)总承包优化工程实施方法的能力;
(4)市场生产要素变化的成本影响因素。
三,项目成本管理
3),项目应该设置专门的核算台账,记录原始数据;
4),项目成本核算应坚持形象进度、产值统计、成本归集三同步的原则,以确保总承包项目成本信息的准确性。
案例
三,项目成本管理
5),项目应定期编制项目成本数据报告,报告内容可包括:
(1)成本控制目标与实际成本的偏差情况;
(2)成本产生偏差的原因,包括设计、采购、施工、试运行等环节的成本因素;
(3)成本形成的趋势分析。
三,项目成本管理
6),项目成本费用的财务处理应符合所在地法规和相关财务制度的规定。

案例
四、与业主的沟通管理
1,沟通的目标确定
1)信息交流
2)风险沟通
3)纠纷解决
4)决策传递
四、与业主的沟通管理
2,沟通的准备与实施
沟通计划的确定
沟通的策略
沟通的会议、文件、网络、通信
四、与业主的沟通管理
3,沟通的策略
沟通的时机把握
沟通的人脉把握
沟通的条件把握
四、与业主的沟通管理
4,沟通的技巧
为便于项目信息的顺利阅读,承包商应与业主协商,确定项目实施过程中编制项目电子文档的软件名称及版本。
四、与业主的沟通管理
通常情况下,承包商与外部各相关方之间、承包商内部各专业之间传递的书面项目信息,最好用统一格式的传递单进行,文件太大时,可以作为传递单的附件,对传递单统一进行流水编号,由专职人员进行管理
四、与业主的沟通管理
项目实施条件允许时,承包商可以选择成熟的文档管理软件对电子文档进行统一管理。
为了提高项目信息传递效率和最大限度地实现项目信息共享,承包商可以充分发挥互联网的资源优势,建立项目信息综合管理平台,管理项目信息
四、与业主的沟通管理
5,沟通的管理
沟通的策划管理
沟通的组织管理
沟通的评价管理

案例
  五,EPC项目的业主要求
1,项目质量
1)设计质量

2)施工质量

3)整体质量
  五,EPC项目的业主要求
2,项目进度
    1)总进度要求
    2)阶段进度要求
    3)进度的短工期要求
  五,EPC项目的业主要求
,项目造价
    1)项目造价的包干
    2)项目造价的调整
    3)项目造价的补偿
  五,EPC项目的业主要求
4,项目合同条件
    1)通用合同条件
    
2)专用合同条件

3)合同风险的要求
  五,EPC项目的业主要求
5,项目变更与监督控制
    1)项目变更的要求
    2)项目变更的程序
    3)项目变更的监督
    4)项目变更的实施控制
  五,EPC项目的业主要求
6,工程款支付与结算
    1)工程款的支付
    2)工程款的结算
    3)工程合同的纠纷处理

案例
六,总承包项目管理与风险控制
1,管理模式与信息模型选择
1)七种管理模式

2)信息模型与设计、施工的需求结合

3)管理模式与信息模型的结合
六,总承包项目管理与风险控制
2,管理基本要求(模板)
1)管理风险
2)管理过程
 3)管理效果
 4)管理目标
六,总承包项目管理与风险控制
总承包项目技术管理
    1)总承包的技术目标管理
    2)总承包的技术方法与研究
    3)总承包的市场需求分析
    4)总承包的技术管理过程
六,总承包项目管理与风险控制
5,总承包项目设计与施工集成要求
    1)总承包项目设计施工的集成方法
    2)总承包项目的集成实施过程
    3)总承包项目的一体化实施管理

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