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《TWI 一线主管技能训练 培训教材 (PPT 231页 )》 -
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资料内容介绍:



目 录

一、TWI的准备知识
1、什么是TWI
2、制造业领袖对TWI的评价
3、TWI的产生背景与发展
4、TWI培训的重要性与内容
5、TWI的特点
6、企业班组长的现状
7、培训计划

1.什么是TWI
TWI(Training Within Industry)
即为督导人员训练,或一线主管技能培训;
是一套针对生产基层主管设计的成熟课程,
被欧、美与日本等先进国家广泛应用。
2.制造业领袖对TWI的评价
TWI培训被认真并持之以恒地实施着,成为企业不可分割的一部分,是丰田生产方式的基础。
         

——丰田汽车公司人才开发部部长加藤功

2.制造业领袖对TWI的评价

面对日益激烈的全球变化,工厂的一线班组长需要拥有基本的管理技能,从而适应环境。出于对人性的尊重以及科学的研究,TWI代表的生产主管技能在日本广为应用成为其工业发展的主要推动力。日本经济低迷时期,TWI得以广泛应用于日本。此外,日本工业界亦大力的推动了TWI在整个亚洲的应用。

从1950年开始,日本产业训练协会担负了在日本推动TWI使命。60年过去了,我们怀着极大的热情希望TWI培训将成为全世界的趋势。

——日本产业训练协会(JIT >ITA)

2.制造业领袖对TWI的评价
TWI由美国在二战时期开发。其实是工业工程的一种变形:车间里进行教导一线员工的老师就是生产主管。但是二战之后TWI在美国立即消失,而是在日本被重新启用并由此奠定了丰田的标准 >标准化作业的基础。丰田进一步将TWI衍生并与丰田生产系统进一步结合。同时TWI也被进一步传播到丰田以外的公司,并且成效显著。通过有规律的培训让主管们承担培训员工的职责,这是多数精益生产实施中缺失的一环。


——Jeffrey K Liker 密歇根大学《丰田之路》作者
    

3. TWI产生的背景与发展

3. TWI产生的背景与发展
第二次世界大战期间,盟军急需战争产品供应。很多公司收到了对于现有和新产品不断增长的订单需求,渐渐地这些订单已经超过了这些公司的响应能力。很明显地,如果美国参战,这样的情况将更加严重。TWI公司在这种情况下开始成立,组建了一个全国范围的工业专业人士网络,向军需品制造商传导宝贵的方法,帮助美国提高生产水平以满足各个工业不断增长的需求,并已经证明其给美国在世界大战中提供了无价可估的工业支持。
他们当时的培训就是用查尔斯·艾伦发展的方法,并将这个方法发展成为了TWI服务方法。
3. TWI产生的背景
TWI是在第二次大战结束时由美国俄亥俄州引入日本。 曾在美国战争期间担任TWI指导员的Lowell Mellon领导这一项目。他的工作是在日本教导TWI课程并同时实施倍增原则。
Mellon和另外三个指导员一起用了6个月,培训了35个“指导员大师”并给倍增原则奠定了基础。在Mellon离开后,一些政府的机构继续在日本工业中传播TWI培训。截止到1995年,大约已经有100,000个 TWI认证的指导员。这个数字并不能如实反映接受培训的人数,因为很多接受认证培训的指导员在培训后回到了他们自己的公司去建立公司内部的TWI项目。比如丰田公司就实施了TTWI,即丰田TWI(Toyota Training Within Industry)。
许多现在经验丰富的日本公司执行长都是战争期间的年轻的学者,他们那时开始负责重建他们的工业。他们受过培训并受到了TWI项目的影响,把传播这些方法作为他们一生的职业,TWI在日本工业管理中的渗透以及影响直到今天还在继续。
4. TWI培训的重要性与内容
企业中的一线管理人员(我们称之为“督导者”),他们的知识技能水平直接影响企业发展状况。TWI培训通过班组长角色转换、工作教导技能、改善技能、用人技能和工作安全等方面对一线管理人员进行教导,使之能够高效指导一线操作员工,从根本上解决生产中的各种问题,达到生产效率提高、品质 >品质改善、成本控制的企业目标
TWI培训的重要性与内容
4. TWI培训的重要性与内容
5. TWI的特点
6. 企业班组长的现状
小 结
1、什么是TWI
2、制造业领袖对TWI的评价
3、TWI的产生背景与发展
4、TWI培训的重要性与内容
5、TWI的特点
6、企业班组长的现状

二、班组长角色的定位
1、班组长的位置
2. 班组长的现状
3、班组长要掌握的知识
4、班组长的任务
4.1、质量的定义
4.2、成本
4.3、交期
4.4、士气
4.5、安全
4.6、效率

1. 班组长的位置
1. 班组长的位置
2. 班组长的现状
2. 班组长的现状
2. 班组长的现状
2. 班组长的现状
3. 班组长要掌握的知识
3. 班组长要掌握的知识
风暴知识
4. 班组长的任务
风暴知识
品控部班长的任务
质量的定义
质量的定义
质量的定义
质量的定义
质量的定义
成本
交期
交期
士气
士气
安全
效率
小 结
1、班组长的位置
2. 班组长的现状
3、班组长要掌握的知识
4、班组长的任务
4.1、质量的定义
4.2、成本
4.3、交期
4.4、士气
4.5、安全
4.6、效率

三、工作安全
1、安全的重要性
2、安全的控制
3、安全的分类
4、生产准备
5、生产过程控制
6、目视化控制
1. 安全的重要性
风暴知识
2. 安全的控制
2. 安全的控制
2. 安全的控制
492. 安全的控制
2. 安全的控制
2. 安全的控制
风暴知识
3. 安全的分类
3. 安全的分类
4. 生产准备
风暴知识
4. 生产准备
例子
4. 生产准备
4. 生产准备
4. 生产准备
4. 生产准备
4. 生产准备
4. 生产准备
5. 生产过程控制
5. 生产过程控制
风暴知识
5. 生产过程控制
5. 生产过程控制
5. 生产过程控制
5. 生产过程控制
5. 生产过程控制
5. 生产过程控制
5. 生产过程控制
5. 生产过程控制
5. 生产过程控制
5. 生产过程控制

风暴知识






小 结
1、安全的重要性
2、安全的控制
3、安全的分类
4、生产准备
5、生产过程控制
6、目视化控制

风暴知识
































小 结
五、工作改善
1、工作改善的重要性
2、认识问题
3、问题描述
4、问对问题
5、工作改善的四个阶段
6、流程分析
7、持续改善
8、预防问题

1.工作改善的重要性
没有最好,只有更好

风暴知识
2.认识问题
大问题
小问题
严重问题
轻微问题

2.认识问题

2.认识问题

□发生型问题(短板)—当前确实存在的
□设定型问题(课题)—要求标准变化带来的问题
□将来型问题(风险)—现在未发生,预计以后可能发生

---日本能效协会
风暴知识
2.认识问题
出了问题是好事还是坏事?
坏事——出事了嘛
好事不出门、坏事传千里

2.认识问题
2.认识问题
如果,满足于现状 ,仅关注眼前的问题——就不会产生对问题的认识;

风暴知识
3.问题描述
模糊而不够精确
想当然而不习惯还原真像
标准不统一或经常变化
3.问题描述
先说过程,不说原因;
说自己,不说别人;
要精确,不要模糊;
要事实,不要感觉;

3.问题描述
3.问题描述
3.问题描述
4.问对问题
4.问对问题
当我们碰到问题时,不要直接去找解决方法!因为在原有的思考水平下产生的问题,是不可能再用原来的思考来解决的,否则这个问题也就不会产生了。
——爱因斯坦
4.问对问题
4.问对问题
4.问对问题
4.问对问题
总 结
1.问题描述需要标准化、具体化、数字化;
2.对问题进行排序,用全局的观念去解决;
3.用5W2H分析问题
4.对问题产生的原因排序,找出关键因素;
5.现场问题需要现场、现状、现物分析。
4.问对问题
风暴知识
5.工作改善的四个阶段
第一阶段——工作分解

工作改善的第一步,就是通过工作分解,将现行作业的实际状况,正确地、完整地加以记录,掌握与作业有关的所有事实。

A、工作分解的目的是什么
掌握完整正确的实际状况。
发现改善的必要点。
将每一个细目,按顺序毫无遗漏地加以调查。
5.工作改善的四个阶段
B、细目是什么
细目就是细小的事项。作业中的每个动作都可看作为一个细目。
以组件的制作与包装为例,整套作业程序可以分解为以下细目:
电池片、背板、EVA、玻璃、焊带的准备作业
压带焊接作业(将焊带焊接在电池片上)
压带检查作业
串带作业(将压带好的电池片用串联铜带焊接连成12片一串)
排版作业(将6串排版好的电池片按照图纸要求摆在玻璃上)
铺设作业(将EVA、TPT铺设在电池片上)
层压作业(将铺设好的电池板组件高温层压固化)
修边作业(将层压后的电池板边缘多余的EVA、TPT切除)
装配作业(安装边框和接线盒)
电性能测试
清洁作业
包装作业
5.工作改善的四个阶段
D、细目如何表述
5.工作改善的四个阶段
G、其他留意点

依据前面提到的《作业选择表》来决定要把作业分解到哪一范围。 细目尽可能地取小一些 要毫无遗漏地记录每一条细目,包括等待的动作。 分解重复的作业时,要按个人别来划分细目,或在摘要栏记录个人要做的事项。 分解共同作业的工作时,要按个人别来划分细目,或在摘要栏记录个人要做的事项。

5.工作改善的四个阶段
A、对每一个细目进行六项自问(5W1H)
为什么需要这样做(WHY)?
这样做的目的是什么(WHAT)
在什么地方进行最好(WHERE)?
应该在什么时候做(WHEN)?
什么人最适合去做(WHO)?
要用什么方法做最好(HOW)?

5.工作改善的四个阶段
B、同时进行另外九项自问

5.工作改善的四个阶段

5.工作改善的四个阶段
安 全
作业是否容易而且安全?
作业员是否充分理解安全规则与灾害预防方法?
是否使用了正确的安全装置?
是否想到事故会造成劳动力、机器和材料的浪费


5.工作改善的四个阶段
动 作
所有的物件是否都在适当的动作范围?
能否利用重力的补给装置或落下送出装置
(即需不需要辅助装置)?
两手是否得以有效利用?
两手把持的方法是否需要全部淘汰?
5.工作改善的四个阶段

整理整顿
作业场所与材料场所的秩序是否良好?
不良品放置场所能否作为作业员、机器的作业平台之用?
不需要的物件是否都收拾好了?
处理不良品、报废品等是否定时?
必要的物件有没有放置在正确的场所?

5.工作改善的四个阶段
C、收集整理构想
产生构想时的处理方法。
在自问之前有了构想应当怎样做。
在自问完毕之后有了构想应当怎样做。
5.工作改善的四个阶段
A、展开的顺序
必须按照删除、合并、重组、简化的顺序进行。
B、合并的注意事项
这里所谓的合并,是指对于细目的必要合并,而并不是指物品的合并。
C、简化的四项原则
将材料、工具及设备安排在动作范围内的最合适位置
利用重力的馈料(给料)装置
要有效利用双手
用两手同时进行装配等动作,使双手的效率发挥到最大。
尽量应用工模或其他固定夹具

5.工作改善的四个阶段
5.工作改善的四个阶段
5.工作改善的四个阶段
5.工作改善的四个阶段
风暴知识

6.流程分析
6.流程分析
IE手法
IE手法
常见的12种浪费动作
动作经济原则
风暴知识


7.预防问题
“预防”
—有效解决问题的关键
7.预防问题
7.预防问题
7.预防问题
过程、应急、预防、关联、结果
归类、经验推广、资源、政策
同类问题不再发生
不会做(能力)、未做(要求/态度)
没法做(说/未说)
在会上布置处理异常为时已晚

7.预防问题
真正预防的习惯
——横向与纵向展开
7.预防问题
7.预防问题
A. SPC(统计过程控制)
7.预防问题
7.预防问题
7.预防问题
7.预防问题
7.预防问题
B. 5S
7.预防问题
C. FMEA
7.预防问题
7.预防问题
7.预防问题
7.预防问题
外行人操作也不会搞错的结构。
任何人都不会搞错的作业结构。
错误要发生时,能防范未然的结构。
7.预防问题
傻瓜插头
照相机快门防错装置
空调的红飘带
螺栓是否紧到位
检查表
拆装螺栓
7.预防问题
7.预防问题
7.预防问题
7.预防问题
8.持续改善
8.持续改善
8.持续改善
8.持续改善
 (前提)认识高度、目标明确 (基础)自我改善
(路径)指导下属提升
(关键)过程控制
(动力)员工在过程中受益 (目的)自主改善
8.持续改善
小 结
1、工作改善的重要性
2、认识问题
3、问题描述
4、问对问题
5、工作改善的四个阶段
6、流程分析
7、预防问题
8、持续改善

六、领导能力与工作关系
1、了解员工
2、有效激励 >激励
3、工作关系问题的处理
4、信息传递

8.持续改善

良好的督导能力
能使下属心甘情愿地做主管希望他做的事情

工作关系
- - -指督导人员人际关系方面的事情,如果不采取措施,必定会对工作产生某种 不良影响.

1.了解员工
改善人际关系的基本要决基础
——了解你的员工
风暴知识
1.了解员工
□人事档案
□性格/爱好/特长/思维方式
价值取向/积极性
□技能
□大事记录(好事/坏事/缺勤)


2.有效激励
双因素理论
马斯洛的需求层次论
激励的基本原则

相对公平、正直
事业、有追求
有成绩且分享
学到东西
工作愉快
关心生活
管理与技术两个上升通路
允许失败,但不容忍不忠诚
风暴知识
常见的激励方式
□天女散花
□表示关怀
□具有特殊意义的礼物
□让工作充满挑战性的刺激
□颁发奖状
□和员工一起进餐
□给员工自已制定工作目标的机会
□鼓励员工的献身精神
□策划员工之间的竞争
□畅通的交流机制
3.工作关系问题的处理
A与B的矛盾如何处理?
4.信息传递

背景资料:
Y组长所属的单位是制造汽车零件的。这个月突然增加了保安装置零件的订单,因此S组长所负责的工作场所的工作量陡然增加,决定从下月1日到20日,从包括Y的工作场所在内的其他工作场所,每一场所调派1人,合计3名员工来支援S组长的工作场所。
Y的工作场所有下属4人,其中适合于支援的是A一人。A曾在S组长的工作场所工作过,经验丰富,技能也极优秀,但与同事之间的关系并不太融洽。
在S的工作场所里,曾与A交恶的B,现在是该工作场所的领导级人员。如果派A前往支援,有可能再与B产生问题。



3.工作关系问题的处理
工作关系处理的四阶段
有效的沟通模式

4.信息传递
风暴知识
班组长如何向我们传递信息?

你的上司怎么看你?

1、自动报告你的工作进度———————让上司知道 2、对上司的询问有问必答———————让上司放心 3、接受批评,不犯两次同样错误————让上司省事 4、不忙的时候主动帮助他们——————让上司有效 5、毫无怨言的接受任务————————让上司圆满 6、对自己的业务,主动提出改善计划——让上司进步
委派任务的技能
小 结
1、了解员工
2、有效激励
3、工作关系问题的处理
4、信息传递

有效的沟通模式
总结一下:


 
 
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