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《TWI 课件--安全与教导 (PPT 143页 )》 -
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资料内容介绍:



一、TWI的准备知识
1. 什么是TWI?
 TWI(Training Within Industry)
即为督导人员训练,或一线主管技能培训
是一套针对生产基层主管设计的成熟课程,
被欧、美与日本等先进国家广泛应用。
2、制造业领袖对TWI的评价
TWI培训被认真并持之以恒地实施着,成为企业不可分割的一部分,是丰田生产方式的基础。              ——丰田汽车公司人才开发部部长加藤功


  面对日益激烈的全球变化,工厂的一线班组长需要拥有基本的管理技能,从而适应环境。出于对人性的尊重以及科学的研究,TWI代表的生产主管技能在日本广为应用成为其工业发展的主要推动力。日本经济低迷时期,TWI得以广泛应用于日本。此外,日本工业界亦大力的推动了TWI在整个亚洲的应用。
从1950年开始,日本产业训练协会担负了在日本推动TWI使命。60年过去了,我们怀着极大的热情希望TWI培训将成为全世界的趋势。
——日本产业训练协会(JIT >ITA)


  TWI由美国在二战时期开发。其实是工业工程的一种变形:车间里进行教导一线员工的老师就是生产主管。但是二战之后TWI在美国立即消失,而是在日本被重新启用并由此奠定了丰田的标准 >标准化作业的基础。丰田进一步将TWI衍生并与丰田生产系统进一步结合。同时TWI也被进一步传播到丰田以外的公司,并且成效显著。通过有规律的培训让主管们承担培训员工的职责,这是多数精益生产实施中缺失的一环。
——Jeffrey K Liker 密歇根大学 《丰田之路》作者
    
 
3、TWI的产生背景与发展

在第一次世界大战期间, 美国航运局紧急舰队急需制造大量船只,因为造船工人数量10倍的增长,只能招收到大量没有任何经验的工人,而这些人亟待培训,所以他们实施了一项支持造船工人的紧急培训。
查尔斯·艾伦曾是个专业的导师,他在第一次世界大战中发展并演说了他的有效指导4阶段的方法观点。所以当时艾伦被紧急舰队要求领导培训项目的建立,给船厂的工人们提供大量的培训。
可以说查尔斯·艾伦是TWI的先驱。


第二次世界大战期间,盟军急需战争产品供应。很多公司收到了对于现有和新产品不断增长的订单需求,渐渐地这些订单已经超过了这些公司的响应能力。很明显地,如果美国参战,这样的情况将更加严重。TWI公司在这种情况下开始成立,组建了一个全国范围的工业专业人士网络,向军需品制造商传导宝贵的方法,帮助美国提高生产水平以满足各个工业不断增长的需求,并已经证明其给美国在世界大战中提供了无价可估的工业支持。
他们当时的培训就是用查尔斯·艾伦发展的方法,并将这个方法发展成为了TWI服务方法。

TWI是在第二次大战结束时由美国俄亥俄州引入日本。 曾在美国战争期间担任TWI指导员的Lowell Mellon领导这一项目。他的工作是在日本教导TWI课程并同时实施倍增原则。
Mellon和另外三个指导员一起用了6个月,培训了35个“指导员大师”并给倍增原则奠定了基础。在Mellon离开后,一些政府的机构继续在日本工业中传播TWI培训。截止到1995年,大约已经有100,000个 TWI认证的指导员。这个数字并不能如实反映接受培训的人数,因为很多接受认证培训的指导员在培训后回到了他们自己的公司去建立公司内部的TWI项目。比如丰田公司就实施了TTWI,即丰田TWI(Toyota Training Within Industry)。
许多现在经验丰富的日本公司执行长都是战争期间的年轻的学者,他们那时开始负责重建他们的工业。他们受过培训并受到了TWI项目的影响,把传播这些方法作为他们一生的职业,TWI在日本工业管理中的渗透以及影响直到今天还在继续。
4、TWI培训的重要性与内容

企业中的一线管理人员(我们称之为“督导者”),他们的知识技能水平直接影响企业发展状况。TWI培训通过班组长角色转换、工作教导技能、改善技能、用人技能和工作安全等方面对一线管理人员进行教导,使之能够高效指导一线操作员工,从根本上解决生产中的各种问题,达到生产效率提高、品质 >品质改善、成本控制的企业目标


5、TWI的特点
6、TWI内部培训师对企业的作用
发展一个标准的方法,然后培训员工,这些受过培训的员工再培训其它员工,其他员工再利用这种方法重复培训更多的人。
TWI所有的方法加上倍增原则,使得许多具有不同经验和能力的培训师,可以通过非常标准的形式向许多员工传授培训,这是TWI培训对企业非常大的作用。

只运用TWI不一定能实现精益,
但不做TWI一定不能实现精益。
——Jim Huntzinger 美国精益生产 TWI大师

班组长所处的位置

在制造中,生产现场是一切工作的基点,而现场管理人员掌握着作为公司生命线的现场的生杀大权,对他们进行教育是完成生产任务的关键!
企业班组长的现状
□生产技术型 (依靠救火的方式工作)
□盲目执行型 (态度强硬、传话筒)
□大撒把型 (得过且过缺乏责任)
□劳动模范型 (勤恳务实缺乏领导)
□哥们儿义气型 (感情用事缺乏原则)


二、班组长的角色定位

生产技能
工艺流程
计划流程
物料流程
设备流程
品质流程
安全流程
人事制度










质量是靠人的责任心来保障的;
质量是靠检验来保障的;
质量是依靠预防来保障的;

To The Defects, I Will Say No!No!!No!!! 对待缺陷,三不政策
DON’T ACCEPT 不接受!
DON’T MAKE 不制造!!
DON’T DELIVER 不传递!!!


丰田公司对成本的认识


交货期的困惑


士气的表现

安全的保障


效率的难点
我们班组长的任务是什么?

三、现场安全可靠
结果稳定可控

安全第一、预防为主
如何向班组长说明安全的重要性?
安全事故的来源
无知
无畏


工作安全分析表 南玻JS与JI\TWI工作安全相关文字.doc
安全生产是一想、二查、三严
每个班组安全易发点在哪里? 班组日常检查的机制是什么?
安全的分类



生产准备工作的现状及方式:
现在我们生产准备工作,是以交接班的形式来完成。主要包括:工器具的完整交接,现场设备的状况如何和现场环境5S各方面有没有做好的交接,同是生产的物料由上一班水蜘蛛负责,保证下一班来生产的时候,可以一上岗就生产。如果交接过程中发现上一班有遗留未完成或不到位的交接,那么必须马上完成才能下班。
但目前,通过这种交接的形式,从现场来看,做的还很不理想,因为每个班的班组长,彼此比较熟悉,即使在交接中发现上一班有没有做的地方,也不会指出来,只是形式交接一下,最后每个班都又把这种交接规定搞成了形式上的了。
你如何说明: 班组长进行生产准备的重要性?

生产准备的过程

人员的准备

工艺文件的准备


物料的准备

设备、仪器、工装、夹具、工具的准备


南玻JS与JI\生产准备工作的现状及方式.doc
南玻JS与JI\切装分部各岗位交接班作业指导(差的).DOC
南玻JS与JI\生产准备工作的现状及方式1.doc


新产品量产的准备



准备事项清单
确认有无、好坏
做法程序化
放置固定化
班组长如何进行生产准备?

计划好的事情,你的下属就会按照计划百分之百地完成并达成你想要的结果吗?

你希望一个事情等到有了不好的结果之后才去补救吗?

或许我所见过的在执行方面犯下的最大的错误,就是把期望和检查混为一谈。太多的执行官并不知道,人们只会做你检查的事情,而不会去做你期盼的事情。

你如何说明: 班组长为什么要进行过程控制?




质量的控制



正常分布



人员控制



Improve Productivity Through Increase OEE 通过提高总的设备有效性改善生产率

设备的控制
设备的三级维护

南玻JS与JI\生产过程控制的现状及方式3.doc
南玻JS与JI\3生产过程的控制现状和方式2.DOC
南玻JS与JI\生产过程控制的现状及方式.doc


过程控制内容规划表
我们班组长如何进行过程控制?

目视化




我们的现场 什么地方可应用目视化进行过程控制?
四、工作教导

管理者在任何时候任何情况下都负有使员工更加成熟的使命.




第一:讲课
第二:走访最终用户
第三:开会

折纸游戏


如果学习者没有独立的完成作业,
则是因为指导者没有用正确的方法来指导学习者,
教导必须改进并重新开始。
班组长对员工技能培训的评价:
目前班组长对员工的技能培训可以说是一片空白,刚入司的新员工,由公司的培训专员及部门的培训专员对员工进行公司级及部门级的安全教育培训,放到班组后,班组长只是走走形式,随随便便讲一些安全方面的注意事项就可以了,接下来,员工的技能好与坏,完全就靠自己学了,很少有班组长自发地组织新员工的培训。
以下就是目前管辖区班组长对员工的培训现状:
你如何说明: 班组长为什么要对员工进行工作教导?

你的员工需要掌握哪些技能?
你认为最优秀的员工都会啥?

四楼生产线某班组:设备一些常用功能掌握还算熟练,但对某项特殊异常的处理就显得不熟练,同种异常、不同人处理方法不同。即对异常的处理没有更细的标准化。英文的操作界面,限制了他们更全面的学习该岗位所对应的设备操作知识与方法。各班组间的交流少。做法不统一,使员工的技能很难得到有效的提升。

选取一个你熟悉的班组: 规划一下这个班组的员工需要掌握的技能?



选取一个你熟悉的班组: 制造这个班组的人员训练预定表


填写工作分解表标题时的注意事项
NO.
在这里要填入工作分解整理号码。依照号码顺序装订,便于在有作业指导需要时方便取用。
作业/工作
在这里要填入所要指导的作业名称(注意是分解的工作名称)。
工作物
在这里要填入所要指导作业的主要对象物,例如配线作业的工作对象物为电线、绝缘板、灯头和环。
工具
在这里要填入完成作业所需要的工具,例如螺丝刀、锥子、老虎钳等。
材料
在这里要填入完成作业所必要的消耗品,例如浆糊、油、破布等。

决定要点时的注意事项
1、要点就是为了正确地实施一个主要步骤的关键。按照重要程度排序,要点主要分为以下三种。
第一种:事关工作成败的关键者——质量;
第二种:会发生危险、使工作人员受到伤害之顾虑者——安全;
第三种:某些事项或动作能使工作容易达成者(秘诀、技巧、恰到好处的时机、特别的知识,等等)——易做。
2、要点是要考虑“怎样做”,应与主要步骤的“做什么”相对应,必须从每一主要步骤实际所做的动作为出发来提炼要点。
3、寻找要点时也要和决定主要步骤时一样,要充分考虑学习者的能力程度,避免浪费、勉强、遗漏等情形。
4、要点要配合学习者的能力程度,而不是以指导者自己的能力为标准。指导者对于自己现在驾轻就熟的事情,一定要多想一想当初自己学习时做得不顺利时的情况,尽可能在总结要点时,做到全面完整、没有遗漏。
5、对于学习能力较强的人,要点提炼一定要精准。如果把许多琐碎的事项都提出来作为要点,可能反而会使学习者把真正关键的要点忽略漏掉了。

6、一个主要步骤中如果有好几个要点时,要按照作业动作顺序填写。
7、一个主要步骤如果有四、五个以上的要点时,最好将其再细分为多个主要步骤,可使学习者较容易学会。
8、记入要点时,尽量不要使用抽象的语言(例如确实地、正确地、充分地等),应按照下面所举的例子,记入具体的工作方法。

南玻JS与JI\赵本山之火炬手 - 视频片段.avi
南玻JS与JI\赵本山之红高梁模特队-视频片段.avi

工作分解演示

南玻JS与JI\最好作业指导书.xls
南玻JS与JI\伟光导电-玻璃取放操作指导书(感觉最好的).DOC
员工不易撑握的技能
曝光机的操作:
曝光机的操作过程中,设备操作的重点。
不易撑握的原因:
全英文显示的操作界面;不健全的操作指导书,只是简单地描述开关机的操作事项,具体的生产过程中遇到异常时怎么操作,没有说明。生产准备前的曝光机操作以及生产过程中遇到的各种情况多,操作指导书也因此很难细致,面面俱到。公司对员工曝光机的培训不够:不但没有课堂上的培训,生产线上,老员工带新员工的也很少。老员工担心教会了徒弟,丢了饭碗。往往新员工进公司到能担当曝光段的操作员,需时很长,至少需一年或更长。且大多都是摸索着自学的。
选取一个你熟悉的操作: 做两个工作分解的案例.
异常塔

教导准备的四个阶段
1、制作班组岗位技能一览表
与人员训练预定表
2、制造工作分解表
3、准备所需物品
4、整理工作场所
工作教导的目的

工作教导的要领
说给他听 (KNOW-WHY)
做给他看 (KNOW-HOW)
让他做做看(TRY & CHECK)
夸奖一番(FEELING-SONG)

真正了解「教」与「学」的互动过程
人都是从经验中学习,不参与或实地去做根本无法体验真正工作的内涵。
(一)部属学习的过程:
(1)了解自己的工作是什么→(2)考虑应如何进行→(3)以自己认为最妥当的方法进行→(4)找出应改善之处(知道结果)→反复从(2)开始循环进行。
(二)管理者的指导过程:
(1)工作指示(分配工作)→(2) 给予进行方法的指示及建议→(3)观察部属的做法→(4)使其注意应改善之处(a.对中间报告给予指示及建议 b.对结果的报告加以称赞或要求改进) 。
(三)教育的四个阶段:
(1)学习的准备(心理面与实体面)→(2)作业说明→(3)实际工作→(4)结果检讨。








1、在嘈杂工作场所,学习者很难听清楚教导者的解说。 教导者应采用以下方法,以保证学习者听得清楚明白:
2、使用图片、挂图、照片、模型等教材、教具, 或者写 出来给他看。
3、尽量减少一次教导的量。
4、把教导的每一步骤重复多次。
5、尽量在现场教导,不得已时,可以带他到较为清静的 地方说明。
A、感觉的教导方法

有人认为学习要找到感觉是相当困难的事。但是如果学习者从最初就接受了什么是感觉、如何去找感觉等这些方面的教导,当然就会比不教导他时更快速、更容易地学会。对于正确的感觉方法或者感觉的调节程度等知识,要采取具体的、合理的教导方法,使其学会。
告知学习者“……的状态较好,有××的声音时是……的状态”等,并使其亲自体会正常的状态。
鼓励学习的人“照这样做做看”,让他从最初就开始试做。
检查学习者的工作结果。做得正确就加以赞赏;如果不符合要求,就再要求他一面试 >面试做一面体会正确的状态应该是怎么样的。


工作绩效=专业知识×专业技能×健康态度

(1)负担型的部属:
①稍不注意就偷懒
②经常犯错
③跟他说明也听不太懂
行为上他欠缺「知识」、「技能」和「态度」~应多花时间在基础知识的研习, 并配合其本人对未来的期待给予调动, 能使其产生「信心」之工作, 否则这种人不太会按主管的期待做事。

(4)唐吉柯德型: 积极热心, 但又糊里胡涂, 无法安心交待工作。 行为上「态度」良好, 但知能不足, 应多花时间在基础知识 上研习, 反复做练习, 多与别人一起工作磨练。
(3)舍不得发挥型:
只要肯做,有能力做得更好,但就是不肯积极去做。
行为上知识、技能皆佳, 只是欠缺良好「态度」,干脆交给他很重要的工作, 对其平日表现多加赞赏, 并依本人的要求给予调动其工作或职位, 否则这种人不太会照主管期待做事。
(5)守旧型: 只懒惰地做些既定的工作, 不想多做其它新的工作, 对老工作也是固守老知识, 不肯多学习。 行为中欠缺「知识」和「态度」,最好常与其本人商谈其未来发展,让他对未来充满希望,肯花时间进行基本知识的研习,最好多分配各种工作给他,以加强他的自信,不过这类部属大概不会按主管所期待的去做。
(6)理论优先型:
对很困难的事,他都懂,且充满着干劲,
但太过于理论化,经常会失败
行为中欠缺「技能」, 所以多让他做竞赛或演练, 从旁给予意见, 尊重本人的意见, 但在工作进行中多给予意见。这种部属也不太容易按主管所期待的去做事。
(7)老实型: 通常点点滴滴一步一步做, 认真做, 但范围和格局较小, 遇到新的情况就无法处理。 行为中欠缺「知识」, 所以最好将他安排在理论型的人一起工作, 从中吸取基础的知识, 但这种部属也不太会按主管所期待的去做事。
(8)坚定的前进型:
擅长艰深的理论和困难的实务,
透过自己的创意能确实的前进和推动。
行为三要素中均很完整, 可大幅赋予权限, 给予高度、重要的工作或专业, 亦能给予升迁机会, 这类部属会毫不差错地按主管所期待的去做事。

教导的三个层面


能描述一下你熟悉的班组长对待问题的态度吗?
你对班组长解决问题的能力与习惯如何评价?
你最希望班组长能解决好哪类问题?
企业现在的班组长常用的激励 >激励方式有哪些?
班组长在处理员工关系方面的哪一类最另你头痛?

 
 
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