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资料内容介绍:


为什么执行不得力?
成功是5%战略+95%的执行;(谁当系铃人?)
在大多数情况下,一家公司和它的竞争对手之间的差别就在于双方的执行能力。
“全球第一名人”如是说 …
由于某种心智模式而产生的问题,如果想用同样的心智模式去解决,是一定行不通的。
— Albert Einstein
专业技巧

高层管理者


中层管理者

基层管理者
管理者的方向

双50%的问题
中层主管每天50%的时间用在哪方面?
中层主管工作中50%的障碍由什么引起?
课程内容
第一单元:知识篇。
第二单元:技巧篇。
第三单元:应用篇。
课程形式
1、体验式培训
2、案例研讨式学习
3、头脑风暴法,保留判断。

课程要求
Open——开放心态,保持空杯、积极参与、勇于发问

Close——封闭的环境,不要受外界干扰,请把手机
调至静音状态。
第一单元:知识篇
一、沟通的定义
两方面传递意思
二、沟通的过程
三、沟通的媒介
商业心理学的研究告诉我们,人与人之间的沟通所产生的影响力信任度,是来自语言、语调和形体语言三个方面。
它们的重要性所占比例是:
语言占 %
语调占 %
形体占 %

语言没有意思,人才有意思。
四、沟通定律

沟通的黄金定律
沟通中你送出什么,你就得到什么

沟通的白金定律:
以别人喜欢(习惯)的方式,与人沟通

让旅客自愿跳下海
五、沟通的障碍
1、单向沟通。
2、不同的立场、观点、愿望和要求。

角色扮演:沟通障碍





第二单元:技巧篇
沟通的三个环节
表达。
倾听
反馈。

一、表达的技巧
1、推介的技巧。
2、处理反对的技巧。
3、赞美的技巧。
4、说服的技巧。
良好表达四原则
良好的表达意味着说出你心中之所想,并充分理解所有的反馈。
1、对想表达的内容了然于心。
2、简洁地表达信息
3、确认信息已被清楚,正确地理解。
4、谁的问题找谁。
技巧一:推介
案例:作为信息中心主管,你准备在公司
引进并应用OA办公系统。在公司
会议上,你会重点强调:
1、OA办公系统是现代办公的趋势。
2、OA办公系统的性能特点。
3、应用OA办公系统的好处。
4、 OA办公系统的使用方法。

特征、优点与好处(FAB)
特征(F):
u      是一种物理特征或事实;
u      可以看见,触摸,量度;
u      可以回答问句:这是什么?
u      是名词,形容词。

特征、优点与好处(FAB)
优点(A):
u      该特征的功用;
u      可以回答问句:这个特征有什么用?
u      是动词,形容词,副词。

特征、优点与好处(FAB)
好处(B):
u   可以从中得到的利益;
u   可以回答问句:使用这个对我意味着什么?
u  可以归纳为:省钱、省时、方便、舒适、安全
爱、关怀、自豪。

案例1:
车子的座椅能180度平放。
能躺下休息。
长途驾驶,想休息时,可很舒适地躺下充
分的休息,让您迅速消除疲劳,精神百倍。


案例2:
这把锤子的手柄是六角形的。
容易握牢,不易滑动。
钉钉子时能打得准,不会把钉子打歪。


技巧二:处理反对意见
情境:
公司现有的费用报销制度需要经过当事人——部门经理——财务经理——主管副总四道手续,而销售部经理由于业务需要,经常出差。1、2个月不在公司。销售部门的员工想要报销只能等经理回来。既麻烦又影响工作。在部门经理会议上,销售部经理提出简化报销制度的建议。即不用部门经理签字,也能报销。
技巧二:处理反对意见
建议提出后:
研发经理 >研发经理和系统集成部经理表示赞同。
行政部经理、市场部经理、财务副总表示反对。

问题:为什么总是有人支持、有人反对?
处理反对意见的技巧
●同意对方的说词远比制服对方的说词更具说服力。
●我们的行为模式并非牢固的永难更改。

处理反对意见的技巧
1、用没多大把握的表达,取代绝对确定或不容许怀疑的字眼。
处理反对意见的技巧
●“我感谢你的意见,同时也”
●“我尊重你的看法,同时也”
●“我同意你的观点,同时也”
●“我尊重你的意图,同时也”
处理反对意见的技巧
●三层意思:
——表明你能站在对方的立场看问题。
——表明你正在建立一个合作的架构。
——为自己的看法另开一条不会遭到抗拒的途径。
男人、女人谁伟大?
处理反对意见的技巧
3、给你的反对者一条退路。
a 体现他们的建议,分享荣誉。
b 找到缓解反对的方法。
技巧三:赞美
练习:赞美
赞美的技巧
(1)    真诚的赞美不是谄媚的恭维;
(2)    借用第三者的口吻来赞美;
(3)    间接地赞美;
(4)    选准赞美的对象;
(5)    赞美须热情具体;
(6)    当你找不到美点时要做抽象的赞美;
(7)    赞美要大方得体适度;
(8)    把赞美还给赞美你的人。
技巧四:说服
五步说服模式
二、观察的技巧
三、倾听的技巧

倾听的五种能力
我们需要不断的训练
听的注意力
听的理解力
听的记忆力
听的辨析力
听的灵敏力
听的三个层次
第一层次 表面性地听(我在听)
第二层次 无意会地听(我听到)
第三层次 专心而有效地听(我听懂)
卡尔·鲁杰司的积极的倾听的三个原则
1、站在对方的立场倾听,不要用自己的价值观去指责或评断对方的想法,要与对方保持共同理解的态度。
2、要能确认自己所理解的就是对方所讲的, 要有重点地复诵。
☆轻轻点头作出反应。
☆目光注视正在说话的人。
☆用尽量少的言词表示出自己的意思。
☆要有重点地复述。
3、要以诚恳、专注的态度倾听对方的话语,不要打断。
倾听的身体语言SOFTEN
Smile(微笑
Open posture(开放的姿态)
Forward lean(身体前倾)
Tone(38%)(音调)
Eye communications(眼神交流)
Nod(点头)
积极倾听的障碍
1、带有偏见地听

2、不能专心地听

带有偏见地听
内心预期的假设,认知。
不喜欢对方。
没有兴趣对方的话题。
只想要听自已想要的。

不能专心地听
主观因素

有更要紧的事
情绪化的反应
工作压力
地位的差距
疲惫。
在想对方说完自已该说什么。
不懂装懂,没听装听。

客观因素
 
说话者声音太小。
说话者声音单调或乡音太重。
说话说得太慢或太快。
说话说得太多或太复杂。
别人干扰。


倾听练习:商店打烊时
积极的倾听需要听什么
1、事实与想法
常用句型: “你的意思是……”
“换句话说,你认为……”
2、情绪与感觉
常用句型:“我觉得,你感到……”
“你是不是觉得……”
“你是否感到有点……”
倾听练习:男人哭吧不是罪
1、我们买不起这种产品。 2、你们的电话不是占线就是打不通。 3、自从张经理接手工作后,网络事业部的业绩直线下滑。
倾听能力自我测试
倾听能力自我问卷(答案)
(1) 否 (2) 否 (3) 否 (4) 是 (5) 否 (6) 否 (7) 否 (8) 否 (9) 否 (10)否 (11)否 (12)是 (13)是 (14)否 (15)是
你的答案對了嗎?
四、反馈的技巧
反馈,是沟通中,信息接收者向信息发出者作出回应予以确认的行为。
四、反馈为什么重要
沟通——JOHART视窗
如何寻求反馈
建立内部反馈制度(4小时复命);
积极主动;
倾听,不打断;
避免自卫;
总结接收到的反馈信息,以确认对它的理解;
提出问题,澄清事实,询问实例;
如何给予反馈
反馈应当是明确、具体——提供实例
积极主动(email)
正面、建议性(为何与如何)
把握时机(及时)
描述性(判断性)
第三单元:应用篇
一、与下属沟通
中层主管的障碍
1、认为下属应该做好。
2、天天沟通,事事沟通。
3、习惯于单向沟通。(我说,下属听,然后做)
下属的障碍
1、逢迎上司。
2、夸大或隐瞒事实。
3、害怕讥笑自己无能。(该不该请示)
4、习惯于听领导的。
技巧一:下达命令
情境:
你是销售部主管。你需要你部门的销 售内勤王小姐起草一份本季度的销售报告,并于周三交给你。

讨论:请向王小姐下达命令。
技巧一:下达命令
1、5W1H的原则。
2、激发意愿。
3、口吻平等。
4、确认理解。
5、说明你所提供的帮助。
6、相应的授权
7、让下属提问。
8、必要的话,问下属怎样做或给予辅导。
技巧二:处理小报告
1、  以[不听来听、不察来察]。
2、  好的部属[死谏]绝不只一次。
3、  不好的部属为你塑造[远君子、新小人]的形象。
4、  对你有利的,利用小报告。
5、  对你不利的,阻止小报告。
6、  先不露声色,以免上当。
7、  明察秋毫,以免伤及无辜。
8、  最后再感谢好意也不迟。
技巧三:处理下属的特别请求
1、  所请求的事情真的是部属自己无法解决的吗?
2、  如果其他同事者同意,你可以考虑同意。
3、  下不为例的事情经常屡见不爽。
4、  强调所请求的事你很重视也了解,但不一定同意。
5、  就算你能有权决定,也不能太过明确、爽快。
6、不要做一个[天塌下来,有我顶]的主管。
技巧四:推行不受欢迎的政策
1、不必假装非常乐意,适当表达个人感受。
2、个人与工作角色分清楚。
3、因为不受员工欢迎,才让你执行。
4、说明公司政策的出发点与考虑面。
5、有技巧地转达上,下的意见。
技巧五:处理下属出勤不良
郭靖仍然不定期地缺勤。他所持的理由是:当他的小孩生病或放假时,他的太太黄蓉(在上班)坚持他必须待在家里看顾他们。你最好的行动是:
A.同情他,并建议他对此不合理的要求,有拒绝的权利。
B.不管他,因为清官难断家务事。
C.与他太太黄蓉沟通,设法改变他太太的作法。
D. 告诉他,你希望他在一个礼拜以内解决问题。
技巧五:处理下属出勤不良
1、  出勤不良是现象,真正原因为何?
2、谈心是以[原因]为导向;不是以[纪律]为导向
3、让部属自己提出解决问题的方法。
4、与部属达成一致辞的解决方案
技巧六:处理下属越级报告
1、细心观察,明察秋毫。
2、如果下属明知故犯,立刻加以制止。
3、沟通、沟通、再沟通。
技巧七:处理下属晋升
1、 乐见其成,顺水推舟。
2、人手不足或其他不相干的理由,只有造成上司不满。
3、在未定案前,适当表示看法。
4、在已定案后心存感激。
5、不要埋葬了培育部属发展的好机会。
技巧八:处理不必要的加班
1、  让部属了解加班的标准 >标准与必要的程序。
2、  奖励部属改善工作方法。
3、 该不该加班由谁决定?
技巧九:处理部属不愿加班
1、  勿以[好逸恶劳]面对拒绝加班者。
2、  长期加班是管理者的问题,非关系于工作意愿。
3、  正常工时内绩效改善才是首要课题。
4、  勿因要求加班而任意妥协,破坏原则。
5、要求加班,无法强制,靠魅力;非权力,靠[情理],非[法]使然。
技巧十:表扬部属
1. 事先告诉他们,你会让他们知道他们的工作做得怎样
2. 及时表扬他们。
3. 明确地告诉他们做对了什么。要具体。
4. 告诉他们,你为他们感到高兴;并告诉他们,他们的成就帮了公司很大的忙,也是对同事的帮助
5. 停顿一下,让他们感觉到你在为他们高兴
6. 鼓励他们再接再励
7. 握手,或拍拍他们,让他们明白你会一直支持他们。
技巧十一:批评部属
1. 事先毫不含糊告诉他们应该怎么做。
2. 及时批评。
3. 明确地告诉他们犯了什么错误。要具体。
4. 以毫不含糊的字眼告诉他们你对此事的感受。
5. 停顿数秒钟,塑造不愉快的沉默,让他们体会到你的感受。
6. 友善地与他们握手,或拍拍他们肩膀,使他们感到你是站在他们那一边的。
7. 提醒他们,你对他们非常器重。
8. 对他们强调,你所不满的是他们工作的失误,而不是他们本人。
9. 记住,批评结束,事情就算过去了
技巧十二:辅导部属

1、         描述员工的工作行为
2、         表达事实对工作的影响
3、         征求员工意见
4、         将来的工作怎样去改进

技巧十三:绩效面谈
1、用描述性的语言,而不用判断性的语言。

2、应采取支持性的态度,而不是权威性的态度。

3、谈话要反映出平等,而不是优越。

4、接受他人的建议,而不是独断专行。
二、与上司沟通
来自上司的障碍
1、习惯于单向沟通。
2、没有时间。
3、对下级不信任。
来自中层主管的障碍
1、报忧不报喜。(平时期望上司理解)
2、报喜不报忧。(年终摆功劳)
3、揣摩上司。
4、你不找我,我不找你。
5、信息不对称。
技巧一:汇报
1、提供上级所需的信息
长期计划的状况。
特别指示事项的进度
既定作业程序的偏差。
有关问题的预测。
2、站在上级的角度思考问题。
上级要对你以及你下属的绩效负责。
3、使用上级的语言。
技巧一:汇报
4、 先阐明结果,后陈述过程。
5、 使用行为学语言——讲事实,不要讲你的观感
6、 明确表达你希望的目标。
7、 带猴子见你的上级时,别忘了带香蕉。
8、 凡事特别在出现不利情况时务必尽早,尽快
报告。
9、 切莫盲目地自我判断,有无报告的必要性,
必须实现受托事宜,逐一汇报。
10、出现问题不说为什么,要说怎样做。
技巧二:处理上司调派自己的部属
1、  如果上司只是问你看法,并未有明显的主张时:
l         了解上司的用意
l         表达自己的看法
l         让上司做决定
2、  如果上司已经有腹案,以上司为依归,自己的任何问题自行解决。
技巧三:处理上司逾级指挥
1、  不必急于询问部属上司交待事项。
2、  一切以上司无心为着眼。
3、  不明言,静观其变为上策。
4、 上司绝对有权如此,只要不是不信任就好。
技巧四:在上司发言后补充意见

1、  用[延伸]来替[补充]的说辞
2、  延伸是指[发扬光大];补充是指[弥补不足]。
3、 完全不讲不妥,讲的太多又让上司失光彩,所以讲到恰到好处。
4、要暗中盘算上司讲话的内容、时间,针对重点,以少于上司所用的时间扼要说明。
技巧五:面对上司与上司的上司冲突
1、保持中立,避免介入。以免凶多吉少,两面不是人。
2、对上司的上司所交办事项,上司发有不知,一定要立刻回报。
3、永远在上司的上司面前,诚心地赞美上司。
4、除非上司有循私舞弊不法事情,才能逾级报告。

技巧六:面对外行的上司
1、利用上司不懂,拒绝他介入,是想一手遮天的蠢事。
2、上司愈外行,你协助他了解,对你才有利。
3、信任是取得外行上司的赏识之道,而非能力。
技巧七:向上司提交建议书
1、首先应分辨上司是[听众型]或是[阅读型]。
2、考虑上司关切的重点,站在上司的角度。
3、事先沟通胜于事后沟通。
4、事缓则圆,急于说服上司反而一事无成,徒劳无功。
5、[备而不用、藏而非弃]是司空见惯的现象。
技巧八:处理上司与自己的过失
1、要有为上司扛过的决心。
2、上司永远为部属负连带责任,而不是全部责任。
3、有唯命是从的部属,才造成盲目地执行错误决策
4、要[心甘情愿],而非[委曲求全、无可奈何]。
新任主管的前100天
英格兰古力特在纽卡斯尔联队执教的100天。(1平4负)
一、了解你的生存空间
1、你领导的人。(能力/态度图)
2、部门的任务和职责。
3、领导你的人。(对你及你的部门的期望)
二、研究客户
1、客户访谈。(期望)
2、谁是最重要的客户,他们最重要的需求是什么?
三、发现问题
1、部门内的问题。
2、公司部门之间的问题。
3、客户制造的问题。
四、组建队伍
1、确定能力/态度。
2、员工最突出的三项能力。
3、为提高绩效,挖掘潜能,员工最需要做的三件事。
4、确定每个人在团队中的角色。
成功团队的8种关键角色








五、首战告捷
1、选择战场(花的力气最小、成功把握最大)
2、员工参与。
结束语


 
 
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